关苏哲：提问的能力，决定了解决问题的效率

一、提问的能力，决定了解决问题的效率

关苏哲是中欧商学院MBA、上海交通大学的客座教授，在一次授课过程中，他曾约请一位淮扬菜的传人上台与他互动。

这位学员在南京做餐饮连锁，生意做得挺好。但有一家店生意不好，一直都在考虑如何解决这个问题。关苏哲就对他做了以下一系列提问：

关：你觉得这家店的生意不好是哪些缘由？

学员：因为我没有做狮子头吧。

关：那你做了哪些？

学员：我做了一个奢华产品，一个副品牌。

关：是不是做狮子头生意一定好，做奢华生意一定不好？

学员：其实不是，是我不懂奢华产品。

关：那你接下来准备如何办？

学员：扬州那边人才少，我准备从南京、上海、深圳去找一些真正懂奢华的专业团队，而不是我本人来率领这个新的事业。

关：生意不好，有几个关键的驱动诱因，无论你是互联网还是线下，生意=流量 X 转化率 X 客单价 X 购买次数，对吗？四个指标中，你是那个指标不好？

学员：流量。

关：为什么流量不够，进来顾客极少？

学员思索了一会说：我开在一个商务区，这个区没有哪些市民，公司也甚少。

关：如果流量是你的主要矛盾，你去北京找一个懂奢华的人来帮你打点这个流量很差的店，有用吗？

学员想了一想，发现并没有用。

你会发觉，短短5分钟内，关苏哲没有给学员任何建议，只是提问。

因为关苏哲的人生阅历告诉他，直接给他人答案或建议风险太大，不会启发对方反省。

而在这几分钟的对话中，学员自己才会明白，业绩不好的主要矛盾是他选错的地方，而不是产品问题。

按照关苏哲的说法，通过提问，就能启发对方自己反省问题本质，这才是问题最好的解决方式。

事实上，我们每提出一个问题，都在紧靠那种才能回答真正问题的答案。

而我们能做的，不是往前半步，给出“答案旁边的答案”，而是向前一步，找到“问题上面的问题”，然后解决真正的问题。

要解决问题，必须先发觉问题。而发觉问题的关键是，你必须擅长提问。提问的能力，决定了你解决问题的效率。

这也是为何教练这项工作逐步在国外盛行，因为教练的一项核心技能就是提出好问题，引导对方自己探求答案。提问是帮助团队解决困扰的最有效形式。

如今，越来越多企业家和管理者获益于教练式领导，甚至可以说，谁把握了教练技术，谁就把握了管理先机。

作为全球最具影响力的CEO发展机构，经过六十多年专注于服务CEO的实践证明，伟事达被公认为后EMBA时代帮助CEO发展的最佳模式。

作为伟事达最优秀的教练之一，关苏哲有着7年军队和1年政府部门的磨炼，从战场到超市，他迅速转换身分，分别负责了路易威登、迪奥、Kenzo、Givenchy等国际著名品牌的营销。

后来，他成为了1号店首位业务负责人，负责电商业务期间，业绩下降迅速，并帮助公司获得高额投资。

现在他致力于为国内外标杆企业提供商业顾问、以及总裁和高管教练服务，经常率领一些标杆企业家和高管们，通过私董会和公开课方式帮助她们成为教练型领导人。

截止到2017年，关苏哲做了20多年的企业经营，也补习了不少著名企业，但究竟他和CEO们应当是哪些关系？老师、师傅、专家、顾问还是教练？哪个角色能更有效地帮助到这种企业家？这些角色究竟有哪些区别？

带着这种疑虑，关苏哲出席了美国佛罗里达出席伟事达全球教练会议，在此次大会上他找到了想要的答案。

2017年伟事达全球教练会议

在面对企业经营管理问题的时侯，中国的CEO常常四处找专家，身边缺少一个固定的教练，只能急病乱投医，而他要做的就是成为CEO身边那种固定的伙伴。

所以，关苏哲决定加入伟事达，成为了一名总裁教练，为不同的企业项目以及相关人群，提供解决问题的帮助。

辅导的企业和人越多，解决的问题越复杂，关苏哲越意识到提问的重要性。对于企业所面临的的问题，他不会立即给出答案，唯一做的就是提问。

关苏哲如今率领的伟事达班委也有近20人，每两月一次的班委会上，都会花好几个小时向管理者提问。

其余的时间，他也无时不刻不在思索：下次的班委会上，怎么提问能更有助于顾客达成目标？怎样提问能引导管理者获得更大的成功？

自从成为了伟事达的教练，关苏哲几乎每晚都是这么。

针对成员企业问题解决的私董会小组会

教练工作涉及的提问包含了企业经营管理的方方面面，有时候，他的一些扎心的提问会让学员难堪，甚至尴尬。

但关苏哲觉得，这才是他作为教练和顾问存在的意义——帮助企业和经营者发觉问题背后的问题，找到真正解决问题的核心和本质。

二、本来，人类就喜欢被提问

你可能也意识到好提问的重要性，也想做个笃行慎思的人，那应当如何去提问呢？

1.让他人提问自己，把自己看得愈发清楚

你可能是个创业者、高管或则部门管理者，你的认知和经验赶超了很多人，你对行业动向的洞察和对趋势的判定，也不逊于任何人。那为何还须要他人来提问你，帮助你的经营和管理呢？

我们晓得，世界顶尖的职业运动员，大都会有教练。就像羽毛球运动员在出征锦标赛过程中，教练就会全程关注，但并不会直接给出“这一球以发网前球或平快球为主，限制对方逼抢，迫使对方出高球，然后运用击球或吊球功击对方的空挡或弱点”这样的建议。

尽管如此，选手依然须要教练，因为教练更像是一面“镜子”，选手能以此认清自己的起跳击球、走位和练习状况，从而时刻保持最佳状态。

教练也能通过更客观的视角，帮助选手找到失误或则无法提高的问题症结，从而更有效地举办针对性训练。

如果只是一个人埋首练习，自己是看不清“正确的坐姿”的，很可能就钻牛角尖了，我们所说的“当局者迷，旁观者清”就是这个意思。

作为管理者，让他人提问自己也是这个用意。所以像关苏哲一样的教练越来越受欢迎。因为他可以通过提问，使学员的看法和真正渴求实现的目的清晰地反映下来。

2013年时，关苏哲的工作主要是为传统企业设计互联网变革策略。他有个企业家同学老秦，从事鞋类行业，有自己的制造鞋厂，多年来仍然在为一线品牌做贴牌生产。

但是老秦并不满足于做贴牌生产，在积累了一定的手袋设计经验后，就捉住机会，顺势推出了自己的手袋品牌“R品牌”。

R品牌采用与一线品牌一样的原材料品质，类似的样式，价格更低，但销量寥寥无几。

老秦也想了一些办法，砸钱投广告、找代言、降价促销，就差去做地推了，都没有太大成效，白白浪费了时间和钱。最终他找到了关苏哲，帮助他制订新品牌的定位。

拿到这个问题的时侯，关苏哲没有轻易给出方式，而是展开了一个接一个的提问：

（1） who—谁？

关：谁是我们的目标用户？

老秦：买大规格的手袋的人群。

关：主要针对买大规格手袋的什么人群？

老秦：出国人群。

这样提问就可以清晰聚焦核心目标人群，是这些长途旅行的出国游客。

（2）What—什么产品？

关：用户用这个产品或功能做哪些？产品或功能为用户解决了哪些问题？

老秦：要研制一个出国场景用的手袋，实现耐摔、智能收纳、大容量的目的，以及提供一些智能功能，比如手袋位置显示等。

关：这个手袋应当是哪些价钱比较合适？什么颜色用户比较喜欢？

老秦：大约2000多元，比普通手袋要贵些，颜色最好能醒目，容易分辨。

（3）Why—为什么？

关：用户为何选择你的产品，而不选别的？

老秦：这个产品和市场同类产品不同，专注于出国人群的人性化考虑，更耐摔，有更人性化的收纳功能，还有手动检测袋子重量，防止超重、和APP链接的智能功能。

关：为什么须要耐摔功能？

老秦：出国的手袋经过多次运输，容易损坏，耐摔是一个刚性需求。

关：为什么要更人性化的智能收纳功能？

老秦：化妆品容易漏，西装容易开裂，电脑容易摔坏，名片小东西等应当置于小夹层里等，智能收纳可以让东西储存更多，更安心便捷。

关：为什么竞争对手还没有推出类似概念的产品？

老秦：对手品牌定位泛人群，提供多种场景下的各类规格手袋。

（4）Where—哪里？

关：我们准备在那里生产这种手袋？

老秦：自己的鞋厂。

关：未来，我们计划在那里投放宣传广告？

老秦：主要考虑在互联网上，因为针对是年青白领用户。

（5）When—何时

关：用户通常何时使用我们产品？

老秦：出国场合，或国外家庭多人游玩场合。

关：我们准备何时开始完成新产品概念用户测试？

老秦：下月对产品概念进行用户测试。

（6）How—如何，什么方式？

关：用户将怎样使用我们的产品？

老秦：箱包附上产品使用指南，用户扫描指南上的二维码就可以下载APP，APP上面有R品牌使用功略的视频。

关：我们将使用什么样的销售渠道？

老秦：主要是互联网第三方平台，如易迅，天猫等。

经过这样剖析，最后老秦明白了他应当聚焦在手袋的大规格、耐摔上，还要融合智能收纳功能，才能打开R品牌鞋类的市场。

所以，当你自己企图解决问题的时侯，不妨寻求下他人的意见，因为他可能比你看的更清楚：为什么想要解决这个问题呢？目前的解决方案，真的是最好的办法吗？有没有其他的可能性呢？

只有当深入思索到why层面的时侯，你才有可能找到真正的问题所在，从而找到最好的解决方案。

作为企业经营者，你也可以思索下德鲁克提出的五个问题：我们的使命是哪些？我们的顾客是谁？对顾客来说，什么才是最有价值的？我们盼望的业绩是哪些？我们的计划是哪些？

这五个问题是，是德鲁克觉得对企业经营者最重要的五个问题，也是经营管理的神器和答案。

2.提问他人，帮其找到问题背后的问题

作为管理者，除了把握提问自己的意识和能力，你更要懂得提问别人。

在那些年的观察中，发现越是成功的领导者，越懂得释放自己，越擅于提出优质提问。也就是说，他们具备很强的“提问力”，懂得通过提问赋能职工和下属。

常常会出现一种情况：管理者凡事亲力亲为，在工作中直接给下属答案和技巧，下属责怪没有自主权，得不到成长，管理者也越来越累。

事实上，领导者的工作不是直接给出下属解决方案或要求职工照令执行，而是通过不停提问引导下属自己解决问题。

举个事例，如果看到职工们说产品价钱太高了，你准备如何解决？

你可以这样问职工：“你看见哪些，得出了这个推论？”

他们可能会回答说：“我们常常碰到有些顾客由于我们公司产品价钱高，而不乐意选购。”

接下来你可以请对方把这句话中的相关“关键词”描述清楚。比如这样追问：

我们是谁？指柜台、体验区还是接待区的职工？

经常指哪些？每天还是每周？

有些指什么？到底是多少？

客人主要是谁？学生，家庭主妇、小资白领、金领，还是指民工？

产品具体指哪些？手机、平板设备、配件、还是麦克风？

价格高指哪些？比谁高，高多少？

经过这样的对话，你就可以请职工把“我们”、“经常”、“有些”、“客人”、“产品”、“价格高”等关键词定义清楚了。

经过这样一番明晰的定义，你会发觉最后原先她们想说的，可以用下边这句话来描述：体验区的职工，每周六常常碰到十几个中学生，在订购平板设备时，反馈价钱比易迅等购物网站贵了近100元。

这样，你还能明晰职工所说的问题具体在那里，员工自然也就晓得应当怎样去解决问题了。

再例如：

会议中有人说市场竞争激烈，那你就要引导他讲清楚有多少竞争对手？有多少潜在对手？分别抢占多少市场份额？

讲领导能力强，那就让他具体谈谈，领导哪些方面的能力强？具体表现在哪几个方面？比如是创新能力强，带领团队半年时间成功研制了2个系列产品。

下属汇报活动场地宽阔，就请他具体的指标讲下来。比如能容纳多少？长、宽都达到多少米等。当你们明晰了事实以后，才能去进一步阐述问题。

在企业里最没有效率，最窝里斗的一件事情，就是你们为了一个错误的方向，提出了一堆“正确”的答案。

在关苏哲看来，现在好多文章在宣传狼性执行力，但是假如方向错了，执行力越强越可怕。

正如彼得·德鲁克说的：解决问题曾经必须先要发觉问题，没有哪些比正确回答了错误的问题愈发危险。

埃隆·马斯克也说过：很多时侯提问比回答更难，如果找到了正确的问题，寻找答案就更简单。

所以，关苏哲如今更乐意帮人发觉问题，第一步问“我怎么”，第二步澄清问题，第三步是重新定义问题。而非像过去是专家身分，直接给与答案，因为问题就是答案。

三、像高管教练一样开掘问题本质

10多年在上市公司和高速成长的初创企业一线提供培训、咨询和教练服务的经历，让关苏哲愈发确定提问对企业经营管理者的重要意义。

所以，他深入数个标杆企业，专门为CEO和高管团队订制职场领域的提问方法，有效帮助她们划分问题，从而促使问题解决。

过去近20年的时间里，他所服务过的企业涉及互联网、电商、工业、汽车行业、通讯行业、金融行业等多个行业，所服务的几个标杆企业的内部CEO和高管，都给与了很高的评价。

这一次经过更新学堂（笔记侠的兄弟品牌）和关苏哲近半年的筹办打磨，终于推出这门致力于关键问题洞察和解决的《关苏哲·有效提问30讲》。

我们相信，1个有效的提问，远比10个解决方案更有价值。

在这185天的筹办中，整个项目组从文稿、PPT、音频到视频，对每一个细节严格要求，光课程的纲要就集中开了3次大会，修改了一个月才最终确认。

每一节你所看见的课程，从结构到内容，甚至抒发语言，都会经过三轮更改，最终调整确认。

每一节你所看到的音频，也是经过音频师和关苏哲老师多次打磨优化，最终才呈现出的。

甚至做好成品后，依旧会推倒再来，重新写逐字稿。因为关苏哲老师和更新学堂都坚持课程“质量小于速率”的原则，如果内容达不到品控标准，我们宁可不上线。

认真工作中的关苏哲老师

对如此高强度和高标准的课程制做，关苏哲老师也感慨：“以后不敢再在有很多其他事情的情况下同时写专栏了。”

了解笔记侠和更新学堂的人都晓得，我们对内容的把控是严苛到骨子里的，《关苏哲·有效提问30讲》是半年的投入，也是我们自今年4月以来，时隔6个月满满的诚心。

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在8月18日“提问破局下降”的4小时线下分享会上，首批听过关老师提问课程内容的各企业高管和创始人，在活动结束后觉得：

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