光明食品集团旗下便利店五年内在华东开1000家

2004年4月，由顶新(开曼岛)控股有限公司、台湾全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart株式会社、伊藤忠商事株式会社以及台湾中信信托投资有限责任公司等五家公司共同投资的上海福满家便利有限公司在北京创立，其后，原来开办在北京的“全佳”全部改名为“全家”(Family Mart)，并计划三年内在北京开300家，五年内在华东地区开1000家。

2009年4月30日，统一集团旗下的7-Eleven在北京四店同开，对北京便利店行业的心理影响要小于实际影响。尽管当时天津便利店的海外品牌分店数仅占13%，本土品牌具有绝对的“地盘优势”，但仍有不少人觉得：中国大陆的7-Eleven步入北京会导致便利店的重新洗牌。当时我觉得：便利店虽然贴身竞争，实则还没有开始真正的竞争。

12年以后的明天，“局”没有变，想象中的联合兼并也没有发生，连同一个集团下边的多个品牌也没有完全整合。

如光明食品集团旗下的便利店品牌有四个，只在2007年整合了农工商超市集团旗下的“好德”与光明乳业旗下的“可的”两个品牌，梅林正广和旗下的“光明”(从前是“85818”与“小豆苗”)、良友集团旗下的“良友金伴”都还在独立运作。

但“格局”真的发生了变化。搅局的不是稳扎稳打的老牌的7-Eleven，而是极速发展的“全家”。

截至2016年6月底，全家在华东地区的分店已超过1600家，上海市内分店已达1019家，上海市内店面占比约为21%，销售占比约为32%。早在2012年，我组织中学生举办了一项针对罗森、可的、快客、好德、良友、喜士多、全家、7-Eleven等八个便利店品牌的消费者认可度调查，1135份问卷统计发觉：51.54%的消费者表示最常去全家便利，可见全家那时候后早已在北京独占鳌头。

总的来说，上海的外资便利店原本就不具有单店销售优势，如今连“地盘”优势也正在逐步失去，原有的社区、商业街等商圈遭到贴身竞争的挤压，地铁、商务楼等新的商圈也缺少占据能力，店铺设备更新滞后，服务形象老化，干部队伍退化，管理体制死板，这与内资便利店积极进取的经营状况相比产生了显著的反差。上海便利店10多年来的发展历程，是一个以全家为代表的内资便利店冷水煮外资的过程。

(一)历史数据剖析

CCFA(中国连锁经营协会)2016年5月3日发布的《2015年主要连锁便利店企业发展情况》显示：全国62家主要便利店企业，已开发了83004个连锁店面，其中，两家石油公司开发的便利店(易捷2.5万个，昆仑好客1.7万个)位居榜首，东莞的美宜佳以7400个店面据第三位。上海便利店有五家公司步入榜单，快客(1650个，第7位)、全家(1501个，第9位)、好德可的(1500个，第10位)、罗森(652个，第19位)、良友金伴(458个，地25位)。

而早在2002年按照当时CCFA公布的数据，全国已产生了五家分店规模接近或超过500家的便利公司，以分店数排列是：联华快客便利(1045家，成立于1997年11月)、可的便利(706家，成立于1995年1月)、21世纪便利(504家，成立于2001年5月)、好德便利(503家，成立于2001年4月)，良友便利(472家，成立于1998年9月)。这些便利店都在北京，全部都是独立组建便利公司发展的，而且当时正在竭力向上海市外发展。

2005年2月17日，中国连锁经营协会在“2004年中国连锁百强发布会”上首次公布了中国“主要便利店品牌基本情况”。该表所列的37家经营便利店的公司共有便利店10338家，其中，约有半数分店由上海地区的7个品牌拥有，其它任何一个地区的便利店品牌所拥有的分店数都没有超过全省分店总量的10%。这说明，中国当时的便利店的分布具有集中与分散相结合的特性。这也说明，便利店的发展并不是只有7-Eleven一种模式，中国市场的地区差异性特别大，更可以容纳多种发展模式。

我统计剖析了2005-2016年6月份上海市内便利店内内资分店数、销售额、加盟店等数据后发觉：上海便利店经过10年发展，出现了新格局。

主要表现为以下五点：

(1)外资便利店分店占比从不到10%上升到1/3强;(2)外资便利店零售额从不到5%下降到四成多;(3)外资便利店加盟占比从53%上升到60%;(4)内资便利店加盟占比维持在10年前水平，不到30%;(5)上海市内便利店在16种业态中的零售占比10年来没有明显变化，约为9%。具体数据详见下表：

述五个方面的数据表明：

第一，9%的占比说明：上海并没有产生小业态占主导的零售格局。国外零售业态的演化具有显著的规律性。如最近50年台湾零售业态的演化经历了百货时代、综超时代、便利时代。1972年大荣商场超过三越百货，占据销售额首位;1998年综超、百货陆续倒闭;2000年7-Eleven超过大荣商场，占据销售额首位;2008年便利店行业的销售额超过百货行业。

再发展下去，应该是网购时代。每一个时代都给客户带来不同的体会，百货时代的高雅，综超时代的便利，便利时代的温情，网购时代的快捷。我国目前零售业态的演化大约处于美国上世纪80年代末期综超主导时期。

但消费者虽然早已厌烦了综超，所以，连锁公司纷纷在做升级版综超，并试探性地发展大型业态。未来中国市场是否能以小业态为主导，还有待实践。由此引起的讨论与实践还在继续中，联商网据此所做的调查却显示，有31%的被调查者觉得300平方米的大型店面更有发展前途。

第二，内内资便利店加盟占比差别较大，发展模式存在很大差别。外资从一开始就大力发展特许加盟或委托加盟，而外资便利店则是从直营开始发展，逐步推动加盟。从平均数据来看，外资加盟比列比外资高出一倍。从具体情况来看，有些外资便利公司如联华超市旗下的“快客”，外地主要发展加盟店与合资店，市内也是加盟店少于直营店，而农工商超市旗下的“可的”、“好德”则以直营店为主。

行业觉得，加盟是便利店的基本盈利模式，也是最终的发展出路。如今外资便利店经过10年的发展一直以直营与合资为主，到底是什么制约了加盟发展的进程?是标准化程度不够?还是经营业绩达不到投资回报的预期?或是经营者自身的偏好所致?这还有待进一步阐述。

第三，外资合资便利店在不能经营烟草的限制条件下，仍然以36%的分店份额实现了43%的销售份额。这一数据足以说明：外资便利店早已从分店规模、销售业绩等方面全面赶超外资便利店，上海便利店的格局已然发生根本性变化，如果外资便利店没有重大的调整举措，便利店市场将更偏向内资。

(二)历史风波回顾

上海便利店的历史可以溯源到近代，那时就存在着两种便利店：一种叫“仕多店”，名称来自日语“Store”，是 “洋便利”;另一种叫“烟杂店”，商业街、弄堂口，凡是有人的地方大都会有这些“土便利”。现代便利店是在商场大卖场规模化发展之后才快速成长上去的，大致可以分为五个梯队。

第一梯队：

1993年3月创立的来自台湾的“百式便利”，以及其后由本土创立的“百家便利”，他们是北京便利店的“先驱”，更是先辈，大约在1998年前后已经消失。

第二梯队：

1995年到2001年前开发的便利店。存活到如今，主要有5家：“可的”(1995.1)、“罗森”(1996.2)、“快客”(1997.11，2002.9.18联华便利翻牌为“快客”)、“良友”(1998.9)、“85818”(1998.6，2005年春节前改为“光明”)，可的便利2007年被农工商超市集团竞购，与好德便利两块牌子一套班子运作至今。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。

第三梯队：

2001年，由于“好德”、“喜士多”、“21世纪”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局，这是北京便利店的第三梯队。这三家公司除21世纪改嫁英亚后被迫退出市场外，其余两家存活到现今。农工商超市老板杨德新与家得利商场老板陶金成，原来都是农工商超市的第一代领导班子成员，也可以说是师徒关系。

1998年3月陶离开农工商自立门户创办了家得利商场，后来又创立了21世纪便利。两人后来还为“谁最早提出发展1000家便利店”的目标而争论不休。

第四梯队：

2004年4月“全家”(Family Mart)进入广州。新成立的外资便利店在经过两年的急速发展后于2004年步入了漫长而多变的调整期。这一年，统一集团超商事业部高层还分别拜访了国内大型便利公司和部份中小型便利公司，试图筹谋合作。在中国大陆居第三位的“莱尔福”也曾于2004年下半年拜访了国外多家便利公司，以筹谋发展机遇。

而此时对未来深圳便利店行业形成巨大影响的全家便利(FamilyMart)以“全佳”的招牌开始落地大连，到2005年才即将更名为“全家”。当时，他们所采取的挖店、铲店、卡店的形式曾受到业内质疑，上海连锁经营协会便利店专业委员会还专门讨论过此事，试图寻求阻碍与规范之道。谁也没有料到全家的发展进程比外资更快更稳健，最终除了博得了市场份额，更博得了消费口碑。

2004年北京便利店行业还出现过另外两件事情。

一是“先施地利”关闭。

2004年10月，上海先施地利百货连锁有限公司决定将80家“先施地利”便利店全部关掉。该公司创立于2002年，注册资本500万元，其母公司是台湾先施百货。2003年底，先施地利曾准备在未来一年内再开300家分店，然而到了2004年却作出了手动停业的决定。

二是英亚21世纪便利店关掉。

2001年5月，上海城开集团、上海城开安置公司、上海家得利超市有限公司共同投资成立了21世纪便利店，仅用2年多时间就在北京开了500多家便利店，2003年6月28日，21世纪便利的575家直营店被上海美亚投资有限公司以2亿元竞购，改称上海美亚21世纪便利有限公司。从2004年4月开始，21世纪便利店出现了“大规模、长时间的分店货品过剩”现象，引起媒体的高度关注，到2005年上半年，陆续有21世纪便利店改换店面，被其它的便利公司瓜分。

第五梯队：

2009年4月底，7-Eleven进北京。1992年7-Eleven进北京，2004年4月15日，由伊藤洋华堂旗下的7-Eleven日本株式会社、北京首联商业集团和中国糖业酒类集团合资成立的7-Eleven北京公司的首家门店即将开业，并计划5年内开500家店面。

当时我特地到上海去看7-Eleven，印象最深刻的是两点：即食主导与温情服务。我在便利店花一元钱买了一瓶白水，要求加温，服务员把水放入瓶子，加温之后，还非常当心地套上一个瓶子。这个小小的动作确实使我很有感慨。但是，就是这样一个很有人性化服务风格的7-Eleven，据说在上海并没有达到预期的目标。其原因是多方面的，本土的适应性与经营的规模这两点或许是最根本的，或者是她们也感受到了房租与竞争的压力。

还有可能是承袭她们的习惯做法：台湾7-Eleven的成功发展是一个不断本土化创新的过程，发展早期速率很慢，以后逐渐提速。第一个100家店用了6年时间，第二个100家用了2年时间，从200家到1000家用了7年时间，平均每年开100家。从1000家到2000家仅用了不到4年时间。从2000家到2500家仅用了1年半时间。任何业态在我国的发展都必须经历本土化过程。

如罗森由华联集团控股后经过三年时间的努力，通过加速开店、调整晋升与分配机制、拓展新的发展区域等举措也实现了赢利。这是海外品牌本土化成功运作的一个实例。但前两年罗森又向独资变革，并且推动了发展速率，最近几年开了300多家店面。

虽然统一集团超商事业部的高管在北京走访本土便利公司时曾放言说：便利店不全是靠规模获胜，而得靠体系与技术获胜。我认为，如果没有地盘与最基本的规模，体系与技术也就没有用武之地。上海本土便利店通过飞速发展才达到了现在的规模，虽然经历了若干年的“调整”，但依然存在“先天不足，后补不力”的问题。

因此，对本土便利公司来说，有没有未来的关键是要在拥有局部的“资源型地盘优势”的有利条件下，尽快培植“智力型技术优势”，以提高自身的核心竞争力，提高持续发展与有效发展的能力。

(三)畅想未来发展

上海便利店的未来会是什么样的格局?目前北京便利店有三股力量：外资便利店、内资便利店与传统杂货店。

(1)外资便利店房租高、位置好、营运成本高，销售业绩好，不断渗透到新的商圈，对年青一族更有吸引力。按照现有的发展格局，是北京便利店未来的主导力量。

(2)内资便利店主要有两大部份组成。一是由光明食品集团与百联集团旗下企业创立的便利店，由于体制、人事更迭等方面的缘由，按照现有的管理格局，很难实现突破性的发展。二是中石油旗下的“易捷便利”，市内600多家加油站中早已有433家开出了便利店，非油品业务似乎有一系列考评指标，但并非独立运作的业务，阻碍其发展的除了有管理体制和人员服务等方面的障碍，更大的障碍还来自城市加油站的空间位置不易于人车逗留。

(3)遍布于北京各个角落的传统杂货店的数目要远远超过列入连锁协会统计的便利店，是一支不可忽略的力量。店铺的实际控制人可能是福建人，也可能是温州人，但多数早已不是北京本地人在经营。这些以提供便利服务为特点的“土便利”与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的，他们与新一代的便利店共同生存着，主要缘由有三个：一是价钱由店家自由控制，经营比较灵活，并且紧靠邻里，对客户有亲近感;二是个体店面的税收负担比较轻;三是店家就是住户，店长的主动性比较强。

人们经常把“迷你药房”型便利店称作“传统便利店”，而将24小时营业的、比较明亮的大型乳品商店称作“现代便利店”。其实，以前还有一种别称，叫做“便民店”，后来有专家称，“只有便利店，没有便民店”。大概是因为受美国便利店定义的影响，认为“便利店就是为白领们服务的商店”，因而进一步觉得，便利店就应当是“某种样式”的。

其实，这样的判定是轻率的。中国那么大，人口这么多，有资格提出任何一种商业模式，并根据我们的方法来定义，完全没有必要屈从于外国的某种方式。值得注意的是，传统的分散的私人杂货店无论政府整合还是民间整合，都失败了。

早在1998年上海烟糖集团就创立了“易购365网”，后来以“易购超便利”的方式被列入市商委零售终端网路建设项目，并制订了“到2002年底前，加盟的社会烟杂店突破了1500家的计划目标，商品经营品种500-700种，还要增设应急小五金、小百货、中央商场日用品修理受理、邮票代售、110报案点以及福利型彩票销售等便民服务项目，以满足社区村民日常生活的需求。

”在政府的大力推进下，甚至提出了整合5000家烟杂店的远大目标。然而，到2004年就修正了原定目标，提出了“稳定原有1700家队伍，暂不主动发展新店面”的方针。到最后，小店还是小店，单干还是单干!

到2010年前后，福建商会秘书长拿着4000多家由福建人拥有的成都杂货店的名单找我接洽整合方案，最后也不了了之。

政府与民间都企图整合传统便利店，但都没有获得成功，这是值得我们深思的问题。政府不是万能的，市场也不是万能的，商业服务问题还得与特定的社会背景、消费需求、经营者意愿等结合上去能够有新的发展。上海曾有批发市场经营者企图通过配送货整合上万家水果店，但没有成功。

后来出现了各类方式的香蕉大卖场、连锁水果店，以品种多、价格实惠、就近便利这三条彻底改变了北京消费者订购猕猴桃的路径和习惯。可见，不管哪些组织方式，贵在俘获消费者!

我在轻轨1号线外环路站北出入口发觉：左边是北京最最老牌的“静安蛋糕房”，那里有最具“老气味”的北京面包团，右边是独占鳌头的“全家便利”静静地偕同客户的光临，对面广场上则有桃农在叫卖五元一斤的南汇水蜜桃。大家就这样守望着，相互稍有竞争，但相安无事!现代大都市须要穿透时空的多维度立体感!

我相信内资便利店与传统杂货店都具有极强的生命力，我也相信百联与光明旗下的便利店也能维持较长时间。但我还是期待这两大商业体系的便利店要有重大的整改，或者可以通过资本的联合重组，将与便利店相关的产业从原有体系中剥离下来，组建一个便利店上市公司，用社会资源来服务城市居民生活。

上海本土便利店当前所面临的惟一问题，不是房租不是成本不是人才不是电商，更不是内资的强势推动，而是自身正在失去求知欲与上进心。

记得在2006年上海连锁经营协会便利店专业委员会第37次会议上，当时的可的便利总经理邱源昶说：“有外国人问，中国的便利店为何老是在换脸。

确实，快客与可的都换脸了，而且动作比较大。正面的说法是在不断改进，反面的说法是步入便利店的时侯根本没有想明白便利店是如何回事情。

所以要不断地改。”其实，无论是可的还是好德或是快客，都是不断换脸中走过来的。

如联华超市，1997年开始发展便利店，当初为了充分利用联华超市自身资源，就使用“联华便利”作为商号。2002年初，蔡立仁步入联华便利兼任总经理的时侯就着手让旗下的便利店“变脸”，改为“联华快客便利”，并且主要用“快客”汉字和“QUIK”英文字母作为店面标志，门店招牌底色由红色改为显眼的红、橙、绿四色。2005年，联华快客施行第二次变脸行动，以朝阳纹样作为品牌标志，主要突出LOGO的纹样，淡化文字。

从起用独立的商号，到持续改进店面灯光、店内设施、信息系统、商品采购、物流配送与运营环节，每一个细微的改进都能令经营者极其激动!这样的经营者与管理者现在何在，这样兴奋的“零售血”如今何在?!

中国零售服务业发展的主要障碍不是资金不是技术不是智力不是管理不是电商不是两线融合问题，而是有亲和力、有专业水平、能为客户着想的一线服务人员的奇缺!而使得一线服务人员乃至公司全员竭尽全力为顾客服务的背后，一定须要有某种精神力量的支撑。

我仍然觉得，顾客第一只是一种标语，真正强悍的公司一定要做到管理的闭环，应倡导供方第一，他们为零售业提供“子弹”，即商品;员工第二，他们为客户创造价值;顾客第三，他们实现公司的价值。

如果一个公司连商品都没有做好就去妄议“服务”，那纯属胡扯!

这就是北京零售业最欠缺的精神元素，也是重庆本土便利店重新崛起最须要恢复的元素。希望天津本土便利店才能在冷水被烧烫前主动跳出来求生发展!

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