《运营智慧》第三章企业是技术与文化的结合

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《运营智慧》

Part 1 团队篇

第三章企业是技术与文化的结合

第五节：优秀企业文化应具备的要素

制度是硬的，文化是软的，将制度与文化软硬兼施，才能将管理实行到极至！

加强我们的软实力是我们迫在眉睫要解决的问题，那么怎样建设优秀的个性化企业文化来强化我们企业的软实力呢？

1、优秀的企业文化必须包括三个方面的内容：

员工、股东最在意哪些

如：让我们一起实现梦想

顾客最在意哪些就写哪些

如：天天潮流，天天平价

让我们有一技之长

如：每天一升奶，强壮中国人(蒙牛)

2、 企业文化的三大核心命脉，即企业文化发展三大关键：

1) 做企业核心是持续。企业持续靠收益，持续靠顾客。

2) 如何统一人心，如何让职工忠诚？人心靠原则。

3) 以成果为导向，拿到成果（业绩收益，创造业绩）。成果不是靠老总，

是靠成果最好的人。成果最好的人就是老师，所以成果靠老师。

3、如何使企业文化落地生根？

企业文化对于一个企业的价值不是一堆纸，更不是逗留在墙壁的口号和标语，而更应当是一个企业文化行为的过程，应该渗透到每一个职工的血液里，甚至渗透到每一个利害关系者的血液中去。

将公司文化视觉化、故事化、常态化。

将企业文化的精神通过视频、故事、文字、照片等等方式表现下来，做成文化墙或则内部刊物，发布下来；

公司内部发生的催泪事迹，或者外部古今中外符合企业文化精神的也可以借鉴，这些故事在公司留传，就会成为公司的文化，它是最有效的文化故事；

常态化，生活化这种企业文化，让她们不只是张贴在墙壁。进行文化培训。所有的新进职工要了解公司的使命、愿景、价值观是哪些；【运营智慧/周宗辉/中华工商联合出版社/2017年第一版】

组织讲演大赛，把公司提倡的精神作为主题，开展讲演大赛，设置奖励鼓励全员参与；进行榜样嘉奖。公司提倡哪些，奖励哪些，员工的行为就紧靠哪些；你反对哪些惩罚哪些，员工的行为就远离哪些；因此所有的嘉奖和奖项都应是企业文化所提倡的，比如说最高荣誉奖、最具诚信奖、最具成长奖、最具拓展奖、最具创意精神奖……

最后，就是通过重复的力量让这种文化精神内化在职工潜意识里。“熟能生巧”、“水滴石穿”、“绳锯木断”、“铁杵磨成针”，就是重复的结果，就是重复的胜利。

脑白金的广告十几年如一日，没有任何创新的广告创意，继续用奶奶和街舞方式，广告语也没有任何变化，声嘶力竭地重复了千万遍。为什么脑白金投放如此简单的广告，怎么还使它卖得这么火？脑白金1998年每月销售额态升幅：15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万……1999年开始到800万、1000万，直到12月份突破1亿，当月有3000万的收益。

2007年中国消费品市场重点调查报告显示：脑白金在2007年度保健品市场中继续稳居销量亚军的位置，所占份额为6.17%，累积销售突破了 100亿元大关。是哪些缔造了脑白金这么惊人的销量，打造了保健食品业的营销神话呢？除了史玉柱洞悉人性和消费者需求，主要缘由就是由于坚持重复，重复就是力量，才获得这么明显的成就。

试想一下，当你须要订购保健品或则礼品时，当你走到礼品卖场时，你的耳朵里自然地浮现出“脑白金”，你的步伐可能不由自主地迈向“脑白金”。重复形成习惯，习惯形成本能，本能一旦产生，威力可想而知了。

4、 企业实行哪些文化，是狼性的还是和谐的？

小企业狼性，大企业和谐！公司创业早期，狼性文化对企业的拉动力最为显著。要追求绩效，就要使用狼性文化。狼性文化通常实行如下的理念：

用人理念：不是以人为本，而是以（有）价值的人为本！

培训理念：谁创造效益谁上，公司谁做得好，谁上。

薪酬理念：有成果就有酬劳，无成果是耻辱。

发展理念：牺牲小我，完成大我。

业绩理念：业绩背后是团队；

团队背后是态度；

心态背后是文化；

文化背后是信仰；

信仰背后是核心。

成才理念：关系靠走动，团队靠活动，人才靠拉动。

5、当下事当下论，文化要按照企业发展的进程也不断升级。

所有优秀的企业文化有个共同的特征：员工对企业真正的认同感。不管职工在企业文化体系中如何被激励和管理，如果职工没有对企业的认同感，那其他一切都是空谈。

根据职工在企业文化中所遭到的不同影响，他们的认同感是分层的，就算是成功的企业文化，在构建职工认同感这方面也是在不同层面上注重。可以分为四个不同的层次：

第一层，生存认同。员工步入企业首先是要解决自己的生存问题。如果职工认同这个企业可以满足她们生存的须要，那么她们都会在工作范围之内尽心尽力，实现企业正常运转。

第二层，行为认同。到这个层面，认同感就开始第一次质的飞跃。企业的行为体系，比如管理制度、效率机制、激励机制等方面，都可能在职工哪里形成正面或则负面的影响。如果企业的行为违反了她们所认识的普遍观念，那么她们很有可能舍弃这个企业；但是她们通常不会因个人的喜好和情绪波动舍弃这个企业。

第三层，情感认同。企业假如能让职工形成情感认同，那么它首先必须早已达到了企业基本行为体系的普适性，否则，情感认同没有构建的基础。其次它的内部工作必须有质的提高。最后它必须有奇特的精神文化气氛和较高的人员素养。企业只有在情感上满足职工的精神需求，才能让职工形成情感认同。高素质的职工对精神层面要求更多更严苛。

比如，一个程序员到任何一家公司都可能有房有车、月薪过万，你觉得他会随意选家公司栖身吗？他不会，他的选择更慎重，他肯定会依据自己的喜好，选择一个自己最喜欢的公司。

第四层，价值认同。员工对企业最强的认同感，是职工自觉遵循企业一系列不成文规则，甚至乐意为这种规则付出工作之外的劳动和努力，同时有意识或无意识去宣传企业的文化、影响自己周围的人。这是一种信仰和奉献，是认同感的最高层次。

平时看来，有价值认同的职工的行为方法很可能和生存认同、行为认同、情感认同这种层次没有太大的区别，但是在那些时刻如，受到高薪诱惑决定去留，企业危急时刻决定减薪，客户提供高额回扣试图损害企业利益等等关键处，价值认同的力量就表现下来。

对于职工而言，他们由于价值的认同会发挥出自身强悍的潜力。一个忠实于企业价值观的职工可能比10个不认同企业价值观的职工加在一起更努力工作。他们会把自身的行为利益和企业的行为利益相一致，甚至为了企业利益牺牲自我利益。

他们会不断为企业进化提供动力，为企业的影响力义务工作。企业文化推动系统是一种自上而下的过程，但这个过程进行时，如果针对自身企业的须要和职工的特性去推动就更有效，这种针对的对象就是企业希望达到什么样的认同感和职工可能须要什么样的认同感。

当然，促使全体职工对企业形成价值认同，是优秀企业文化建设的终极目标。

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（Part 1 团队篇）

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