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本文来自合作媒体：Wired Insight，作者：黄依婷。猎云获授权发布。

今年4月，腾讯迎来了近两年来最大的一次组织调整。

根据腾讯平台与内容事业群（PCG）发布的文件，将整合腾讯视频、微视、应用宝业务，组建“在线视频BU”。

同时，动员了“网络视频BU”、QQ社交业务、音乐、资讯等各部门人员。

此次调整后，腾讯将长短视频、音乐、社交、资讯等主要面向用户的内容板块汇聚在一起，意味着资源共享，补短板，未来携手共进。

显然，这是腾讯在2018年“930”改革后构建的“大内容体系”的进一步调整。

图腾讯目前的组织架构，来源腾讯咨询

自1998年成立以来，腾讯经历了3次重大的组织变革，分别是2005年的“BU变革”、2012年的“518变革”、2018年的“930变革”，踏上了时代的风口。

那么，腾讯在之前的组织变革中收获了什么呢？其组织能力的核心是什么？这种能力是如何实现的？

大内容体系深化改革

让我们从最近的 PCG 革命开始。

此次调整最大的亮点来自于长短视频业务的合并。腾讯视频与短视频平台微视、游戏“应用商店”盈宝共同成立了隶属于平台与内容事业群（PCG）的在线视频BU。这也是腾讯第一次在BG（事业群）下成立。卜。

这一变化的背景是腾讯视频业务日益突出的“内外患”。

外忧来自对竞争对手的全面“围剿”。

在短视频领域，虽然微视从2018年开始就得到了内部资源的大力支持，但据易观数据显示，其日活跃用户不足5000万，与抖音、快手上亿的规模相去甚远。. 在长视频IP开发领域，字节跳动已经囊括了“番茄小说”和“掌阅”两大免费和付费阅读平台，直指腾讯阅读集团。

腾讯的内忧是长视频产品力相对落后，短视频平台缺乏优质内容。

搜索结果不准确、个性化推荐效率低，成为腾讯视频被用户广泛吐槽的弊端。对于微视来说，“内容同质化”和“没有自己特色”的论调一直存在。

长短视频平台合并后，国内最大的综合视频平台将诞生，腾讯也将正面迎战字节跳动的野心。具体的打法是一套“组合拳”——腾讯视频放弃IP和明星资源，与短视频共享内容，而短视频则共享成熟的视频合成技术和互动玩法，并提供内容宣传渠道。

据LatePost披露，这两个部门近日进行了一些调整。双方管理层已经开始相互汇报工作，新成立的网络视频BU也将以全新形象开启对外合作。

除了视频领域，在社交、音乐、游戏、资讯等内容板块也进行了人员调整。

比如，腾讯副总裁姚晓光将接替腾讯副总裁梁祝，梁祝同时担任PCG社交平台业务负责人，负责QQ；集团副总裁、原QQ负责人朱梁被任命为腾讯音乐娱乐集团CEO兼董事会成员。腾讯音乐娱乐集团CEO彭嘉欣将出任腾讯音乐娱乐集团执行董事长。

此次调整从视频延伸到音乐、游戏等板块，使得所有内容属性强的业务进一步聚合，这意味着腾讯的内容整合进入了深刻变革时期。

此前，腾讯通过“奖惩共享”的激励机制和“技术共享”的中台架构，为其“大内容体系”奠定了制度和技术的基本功。这一次，变化真正涉及到业务层面的整合。

于是，腾讯的“大内容体系”有了更清晰的面貌：

它的上游是阅文集团和腾讯动漫组成的IP源，中游是腾讯影视和新丽传媒组成的影视制作，下游是腾讯视频、QQ音乐、微视、微视等组成的各类应用。腾讯游戏。

这是腾讯组织架构的又一次调整，也是腾讯历史上第三次组织变革“930改革”的后续。

腾讯此前的组织变革，都是为了抓住时代机遇，应对瞬息万变的竞争环境。它是如何自我进化并成长为巨人的？

腾讯三大组织变革的机遇何在？

2018年5月，作者在《腾讯没有梦想》一文中指出，腾讯正在失去产品能力和创新精神，火爆全网。

这一年，腾讯确实困难重重。它在多个核心战场面临巨大挑战：QQ用户规模大减、游戏版号停摆、朋友圈人均时长被抖音、云业务异军突起抢走。面对阿里等对手。

2018年前9个月，腾讯股价下跌40%，市值蒸发万亿。

“是时候改变。” 在四万名员工面前，马化腾一改往日温柔的作风，态度不容置疑。

腾讯第三次组织变革的序幕已经拉开：

企业发展群（CDG）、互动娱乐群（IEG）、技术工程群（TEG）、微信群（WXG），这四个事业群预留；

其他所有To C业务，包括社交、信息流、长短视频、动漫影视产业、新闻资讯等，都从原来的事业群中剥离出来，重新打包成一个新的事业群——平台与内容事业群（PCG）；

首次成立To B业务，成立云与智慧产业事业群（CSIG），注入腾讯云、智慧零售、地图、安防等多个板块。

总结一下，这次改动有两个思路：

一是抓住工业互联网浪潮，建立新的B端业务，整合原本分散在社交、网络等业务群的B端技术和服务，统一开拓市场；二是进一步夯实消费互联网基础业务，融合C端业务，聚合所有面向用户的内容。

与阿里“一年大动，几个月小动”的组织调整频率相比，这是成立20年的腾讯的第三次重大变革辉煌qq刷业务平台，被外界冠以历史名号。世界——“930革命”。”。

它的前两次变革的名字也相当令人难忘，分别是2005年的“BU革命”和2012年的“518革命”。每一次，腾讯都走到了历史的分水岭。

2005年，游戏、广告、搜索、电商等市场机会开始萌芽，黄金无处不在。单一的社交平台越来越制约腾讯的发展。

在原有的扁平化架构管理下，创始团队五人相互负责，分别负责业务、营销、行政法务、技术、客户服务，导致内部多业务重心资源。

于是，“职能”组织架构改为“分工制”，各业务独立，各有老板，各有技术、服务、市场等独立模块。

此后的近7年里，事业部的架构支撑了腾讯众多热门应用的诞生。台式电脑、空间消息、游戏厅、QQ聊天，已经成为一代人PC时代的经典童年回忆。“腾讯”这个名字已经进入了亿万用户的视野。

直到2012年，移动互联网浪潮袭来。

新浪微博已成为国家级应用。手机QQ消息量首次超过电脑QQ，用户主要时间转移到手机端。

腾讯的主力也集中在PC端，并拥有集团研发和服务中心。移动端只是一个独立的部门，只能通过不断移植PC端的资源和技术来扩大自己的规模。随着移动应用市场的不断扩大，两大阵营的矛盾和冲突也越来越明显。

为了便于各部门的业务协调，腾讯发起了第二次组织架构变革：将所有同类业务的PC端和移动端合并，形成独立的事业群。

“PC和手机需要从分离走向融合，传统做PC的人要转行做手机，这就需要一些部门和公司改变生活，损害既得利益，一点都不容易。” 执行董事兼首席技术官张志东回忆了这一变化并如此表示。

此后，腾讯所有的商务PC端和移动端都实现了融合，QQ成功转型为最流行的手机聊天软件，微信问世，帮助腾讯彻底拿下移动互联网门票。

回顾过去的三大变革，腾讯顺势而为：PC、移动互联网、工业互联网。

在互联网行业，保持这样的节奏并不容易。

火爆的人人网、天涯论坛陷入了社交媒体战争的热血中；58同城、赶集网、百行网等PC端应用在移动互联网浪潮中逐渐被抛弃；，已被移动互联网、互联网金融、直播、云计算等众多风口传递。

值得注意的是，在所有提及腾讯组织的公开言论中，“进化”是比“创新”更频繁提及的词。

在“930革命”前夕，腾讯执行董事刘炽平曾表示：“很多人说我们只有To C基因，没有To B基因。我不相信这种说法。你看成功的物种在“进化，而不是从一开始。有些基因已经进化了。”

此前，腾讯首席运营官任雨昕在接受采访时表示，“如果腾讯的组织能力可以用一句话来概括，我认为它是一种强大的自我修正和进化能力，我们并不总是在某个领域处于领先地位。” “在某些领域，某些阶段可能会犯一些错误。但基本上，我们可以在后期快速反思，纠正以前的错误，每一次纠正都会带来组织的新演变。”

对于腾讯这个拥有20多年历史的庞大组织来说，“进化”的能力似乎比“创新”更重要。

这种进化力体现在两个方面：一是自下而上的反馈决策，满足移动互联网早期多领域、多维度、门槛相对较低的创新需求；二是自上而下统筹应对短期颠覆性创新，如视频、云计算等，门槛较高，必须集中资源。

经过几次变革，腾讯将“自下而上”和“自上而下”两个方向的市场应对机制融入公司血液，不断调整的组织架构成为这些能力的底层支撑。

赛马时代的“自下而上”创新

2010年10月的一个晚上，据微信创始人张小龙事后回忆，“整个过程一两个小时就开始了。突然，我的神经错了。我写了这封电子邮件，它就开始了。”

这封邮件的主旨是，他注意到未来移动互联网上会诞生一个新的即时通讯应用，很可能对QQ构成威胁。他建议腾讯重新开始创建新的 IM 工具。

很快，马化腾回复了邮件，批准了。张小龙和他的 10 名开发人员进入一个封闭的开发办公室，开始日夜工作。

但发现时代机遇的不止张小龙一人。当时，除了张小龙的团队，为微信项目加班的团队还包括手Q团队的“正规军”和成都的一个团队。

PK的结果大家都知道。张小龙的团队获胜，他也被称为“微信之父”。

微信并不是“边缘团队”制作的热门应用的唯一案例。爆款的《王者荣耀》也诞生在成都一个不起眼的工作室。

卧龙工作室，在腾讯内部经常被调侃为“酱油工作室”，自2008年成立以来，成绩斐然。

2015年，卧龙工作室首次带来《王者荣耀》初版，与同为腾讯内部光速工作室的“国超神”PK，结果彻底失败。无论是用户反馈还是用户留存率，前者都远远落后。

遭遇重创后，卧龙工作室不得不回去重建。直到2017年的第二场PK赛，《王者荣耀》反败为胜，表现优于《全名超神》，刚刚又赢了QQ、微信等各类游戏。移动应用程序的资源是倾斜的。

当年10月，《王者荣耀》冲天而起，而《超级人民之神》却再也没有复苏。

微信和《王者荣耀》是腾讯“赛马机制”下最成功的两个经典案例。

马化腾曾解释腾讯的“赛马机制”：“内部要有一些良性的竞争是必要的。很多时候，你自己打自己，你就会更加努力……在公司里，你经常需要一些冗余，容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争和试错。”

说得更直白一点，这是一个“自下而上”的创新：

当一个部门推出一个新产品时，不管它是如何诞生的，无论它来自哪里，总部层面都不会给它一个非黑即白的评价，而是允许一个“灰度循环”——在这个循环中，让产品放自己在市场上测试一下，让用户口碑决定生死，黑还是白。

在业界，经常用“联邦制”来形容腾讯的内部结构。各事业部、事业部，如“封建王”，相互独立，保持高度的运营自由度和内容开发自由度。

即便是团队经常“打架”，比如腾讯的两个AI团队，腾讯叮当和腾讯云小微，曾经自称“智能服务开放平台”，两个团队争抢客户，甚至互相倾诉。俚语”，但腾讯很少干预这种“同胞打架”的行为。

这种结构在内部形成了“丛林法则”，模拟了市场竞争环境，让腾讯对外部变化保持高度敏感。

在移动互联网的早期，腾讯从社交、游戏、音乐等多个领域和维度进行了创新挑战。

有趣的是，在另一家互联网巨头阿里，这样的“独立”很少存在，而阿里内部的“中心化”意味着更多。

通信是“中心化”的典型产物。与诞生于三支队伍激烈PK的微信不同，阿里的即时通讯自诞生之日起就高高在上。

马云为自己的平台：“有事找我”、“宁死在路上也不愿活在微信群里”，阿里CEO直接发推：“最活跃的朋友不是同事奖励10万元”，要求所有员工“必须从外部引进100个用户，否则免年终红包”。

然而，大理并没有创造奇迹，交流最终陷入了沉默。死因之一是“太像微信”。

赛马系统和中心化系统决定了两大巨头底层基因的差异。前者鼓励基层创新，产品的生死由用户而非上层决定。

但是，这种机制不一定适用于所有领域。

短视频的失败是“赛马机制”史上的重大失败，甚至是“930革命”最直接的导火索之一。

据媒体统计，2018年，腾讯短视频产品多达15款，这意味着“赛马机制”在短视频领域再次启动。

不过，今年复活的伟诗表现平平，而Yoo的视频《出道即巅峰》也逐渐被边缘化。

多个短视频平台同台PK，但各个平台并没有做大做强。

“赛马机制”被打破。本质上，短视频不同于微信、QQ等工具类产品，其创新门槛更高。

一方面，它在早期高度依赖用户生成的内容。各个平台群战越多，用户的精力就越分散。另一方面，短视频需要强大的底层算法技术的支持，不是单一部门可以控制的。

腾讯缺乏顶层设计的弊端无疑暴露无遗。任雨昕事后反映：“过去组织架构的问题是大家都是从产品层面去思考，没有人从整个内容的整体角度去思考战略。”

也就是说，如果从一开始就有一个“自上而下”的统一规划，让各部门齐心协力，而不是相互制约，或许腾讯短视频业务的结局会完全不同。

在短视频失败的同时，腾讯的一系列仓位逐渐下跌。

在信息流领域，今日头条正冲向数亿日活跃用户，但腾讯尚未理清天天快报、QQ看点、QQ浏览器看点等各类应用的差异化定位；在B端服务领域，阿里云早就成立了独立公司，享有专属的云业务风口，但腾讯云仍分散在某个业务群中，这只是旗下几个业务之一。

危机之下，腾讯迫切需要“自上而下”的变革。

阵地战时代“自上而下”的总体思路

更改从“合并同类项目”开始。

在C端市场，整合视频、信息流、动画等面向用户的内容，形成统一的PCG业务单元；在B端市场，腾讯云与智慧零售等其他B端业务合并，形成独立的云和智慧产业事业群。

这更像是一场引领全局的阵地之战。同类部门聚在一起，对内同甘共苦，对外同舟共济。

PCG已经成为腾讯最大的部门，拥有近9000名员工和四大事业群，其中仅副总裁就有8名。

如何整合内部，形成合力，成为腾讯最大的挑战。

实行了前所未有的管理制度：按照“高级合伙人制度”，八位VP和几条不同的业务线共同承担业务目标，以最短的董事会评估PCG的整体业务表现。

任宇新在公开演讲中解释说，“公司对每一层人员的评价不是基于个人，而是基于管理团队，相应的考核和激励也要调整，做得好，就可以共享利益。做得不好，你会分担责任。”

简而言之，所有的球队都是“一胜一负”。

一个图像细节是，2018 年，一些员工提出了问题。如果微视达不到预期，员工奖金会不会受到影响？任雨昕指了指几位VP，表示都会受到影响。

此外，PCG的高管不再享受“终身制”，而是一年任期。任期结束时，将对干部在职表现进行审查，由事业群全体合伙人讨论决定是否续任下一任期。

腾讯内部的气氛开始发生变化。

2019年的一次会议上，任雨昕用手机视频记录了这一幕：几位高管为了生意吵得火热，一个VP还没说完就被另一个打断了。这在腾讯历史上是罕见的。在此之前，他们通常说话委婉而克制。

激励机制调整后，经营方式也发生了变化。

“中泰”也成为2019年腾讯的关键词。

所谓中间平台，就是把各个业务线的同类产品和技术提取出来，形成一个通用的模块，供各个部门使用。

根据公开披露的细节，PCG众泰成立如下：整个众泰技术团队没有加人，主要靠各个业务线‘硬招’，不会影响原有业务，”因为大家都在工作加班（建设）中国和台湾）”，任宇新透露。

当然，“硬拉人”还有一个基本规律，那就是“长板原则”。

通俗的解释是“在同类车轮中找最好的”。在过去的“赛马机制”下，腾讯很多部门在同一个业务上重复了很多轮子。根据长板原则，中台发展将负责选择在集团层面最具技术优势的业务线。

例如，如果Microvision平台非常擅长做某项视频技术，那么不仅需要构建自己使用的技术，还要承担PCG相应技术模块的构建，并匹配相应的性能评估和激励机制。

在中台建设中，腾讯信息流业务的转型最为明显。

930改革前，QQ看店、QQ浏览器信息流、天天快车三大信息流业务相互独立，严重割裂。

当时，内容创作者普遍抱怨，在QQ看点、QQ浏览器等平台同时发布内容时，由于平台之间的技术不兼容，创作者甚至不得不为不同平台准备不同格式的版本。

改革后，企鹅成为腾讯的信息“集散地”。它承担来自信息流平台的所有内容，并负责内容的结算、处理和分发。

据曾宇在接受36氪采访时表示辉煌qq刷业务平台，以内容管道为例，当内容提交给企鹅网时，会经过各种处理，比如删除疑似抄袭、洗稿的内容，或者给内容“贴标签”。建议对每个引擎进行计算和分配。

这种运作模式与快递行业的集散地完全一样，内容短暂聚集，数据和技术相互共享，然后向各自的方向分散。

微视还能够共享信息流的中台资源。

930改革之前，企鹅和威士分属不同部门，汇报对象不同。

相互独立的结果是，企鹅推送的内容长期被微视算法团队诟病质量不高，导致内容抓取不力；企鹅归咎于微视觉算法的不足。在相互推诿的问题中，长期没有协调人。

当企鹅成为统一的内容中心后，这个矛盾逐渐得到解决。企鹅整合内容，负责各部门内容的协调和分发，微视贡献算法供团队内部共享，权责明确，避免无休止的内耗。

由PCG统筹、以企鹅为中端、以信息、视频等应用为前端的“自上而下”的大内容体系逐渐兴起。

QuestMobile数据显示，2020年，腾讯资讯流业务的资讯APP腾讯新闻以29535万月活跃用户排名第一；腾讯视频付费会员达到1.23亿，成为长视频领域的佼佼者。

但另一方面，易观数据显示，微视低于 2500 万 DAU 的分数距离其“5000 万 DAU”的目标还很遥远。腾讯“看点”信息产品高度依赖的QQ月活跃数首次跌破6亿，同比下降8.1%。

经过历次改革，腾讯在“自下而上”和“自上而下”两种组织能力的并行下，收获颇丰，还有很多需要提升的地方。

腾讯从组织变革中获得了什么？

2014年，自媒体人程凌峰采访张志东时，他问的第一个问题是：“问一个触动腾讯‘灵魂’的问题，你一直以‘抄袭’而臭名昭著。”

“抄袭王”、“腾讯没有创新”是腾讯无法摆脱的标签。

但类似的戏确实上演过很多次：当一个创新应用出现在市场上时，腾讯跟进打造了类似的产品，然后导入巨额流量、投入巨资，将千浪拍死在沙滩上。

1999年，当即时通讯工具ICQ垄断国内市场时，QQ凭借离线通讯、隐身登录等更加人性化的功能，突破了竞争对手的围攻，一年后一统天下。

这是一个五位创始人在早期职能架构下分管技术、产品、行政等部门，各司其职，专注于打造产品的时代。

2010年，小米以加拿大流行的即时通讯工具“kik”为模板，率先推出“小米聊天”。雷军曾预测：“如果腾讯一年后反应，米辽的胜率是50%。如果腾讯再两三个月反应，米辽应该100%死了。”

两个月后，张小龙团队推出微信，腾讯集团全力推广，米聊开始没落。

在视频、体育等诸多领域，腾讯并不是第一家创新公司，但总能及时跟进，进而超越对手。

这是移动互联网时代。腾讯通过创造内部竞争的环境，允许试错，让每个团队都保持高度的运营自由，从而在社交、游戏、音乐等领域不断进化。

腾讯一直对“创新”有着不同的理解。

马化腾曾回应腾讯“抄袭”言论：“同样是做一个产品，别人可能只能做到60分，但我们能做到90分，我们可以给用户带来更好的体验，这就是创新。”

《创新者的困境》一书中曾提到，“成功的大公司为什么会失败？因为他们按照既定的技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法成功转型的死胡同。 “

大公司不会死于颠覆性创新，但当颠覆性创新来临时，僵化的组织架构难以及时应对变化，最终会在时代的浪潮中消亡。

在严酷的互联网丛林法则中，这种应对变化的“进化力量”比“创新力量”更能描述竞争的本质。进化的背后，意味着艰辛、痛苦、相互厮杀的组织变革。

在腾讯学院的一次内部分享中，张志东提到了这一变化：

“大企业的组织改革和中台企业的建设，肯定是个难题，要找到一个合适的演进节奏和建设顺序，需要很大的勇气和智慧。部门团队的安全、经验不足的伤病等等。”

从2005年的“BU革命”，到2012年的“518革命”，再到2018年的“930革命”，腾讯的组织变革始终是每6-7年一个周期，对应社交平台、移动互联网、工业互联网时代的浪潮。

此刻，腾讯再次站在变革的十字路口。

在错过短视频风口后，腾讯正试图加快追赶。虽然长短视频团队的具体整合方案尚未披露，腾讯为其整合预留了两三年的窗口期，但毫无疑问，这是腾讯在此基础上的又一次自我进化“930革命”。

对比马化腾和马云，人们总是这样评价：“马云是天生的战略家，马化腾是天生的产品经理。” 在很多公开场合，马云很少提及具体的产品，更多的是战略、愿景和使命。

在马化腾的公开演讲中，我们最常听到的词是“产品设计”、“用户体验”、“快迭代、小步骤、快跑”。

这种简单的产品经理作风，让腾讯早期依靠“自下而上”的创新与时俱进。

然而，互联网领域的战局始终在变化。面对竞争对手加速的颠覆式创新，近两年腾讯不得不一步步学习“自上而下”的统筹能力。

对于已经成为巨头的腾讯来说，任何调整都会带来机遇和风险。但它必须根据竞争环境随时灵活调整，这决定了它能否在短视频、云计算等下一个C端和B端风口跟上时代的步伐。